La toma de decisiones es uno
de los aspectos más significativos en una empresa, porque en ella se resume su
cultura, su conjunto de creencias y practicas gerenciales. En las empresas la
toma de decisiones se enfoca casi que exclusivamente a la perspectiva financiera
(y la intuición del decisor), dejando a un lado factores relevantes asociados a
la situación a resolver. Esto a nivel empresarial disminuye drásticamente la
capacidad para maniobrar con éxito y enfrentar adecuadamente los retos del
mercado y la competencia. El día a día de las empresas, indistintamente si son
públicas o privadas, se centra en la toma de decisiones.
Las decisiones tomadas no
son reversibles, son difícilmente replicables, involucran riesgo, sus efectos
se ven en el largo plazo y tienen un impacto determinante en la supervivencia
de las empresas. Sabiendo su gran importancia dentro de las mismas, las
decisiones no siempre se toman utilizando métodos, herramientas y
procedimientos apropiados. Las empresas invierten poco en mecanismos que
permitan una adecuada toma de decisiones, lo que vulnera su posición en el
ambiente corporativo actual, dinámico y competitivo. Las decisiones erradas
tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas.
Existe una manera
completamente diferente a la tradicional toma de decisiones gerenciales en las
empresas. ¿Y por qué hablo de una manera completamente diferente a la
tradicional? Porque usted puede trabajar ahora la toma de decisiones por medio
de modelos y estructuras matemáticas, que permiten incorporan múltiples
criterios, tanto cuantitativos (costos o tiempos, por ejemplo) como
cualitativos (riesgos, goodwill, impacto político, ambiental, social, laboral,
etc.) asociados a la situación sobre la que usted tiene que decidir. Esto le permite
a usted tomar decisiones de mayor calidad, totalmente soportadas, con mejores
criterios y cuantificando riesgos, generando así mayores beneficios en dinero y
tiempo para su empresa.
¿Por
qué necesitamos modelos para decidir? ¿No basta simplemente con decidir, con
dejar que el pensamiento actúe siguiendo su propio proceso de búsqueda,
identificación y resolución de problemas? ¿Qué papel les reservamos a los
modelos? Un modelo, como toda teoría, da una respuesta a un porqué. Las
respuestas a todas estas instancias de decisión provienen de modelos, y toda
buena decisión está asociada con un modelo que le sirve como marco general para
decidir, para la búsqueda previa de datos, y para mejorar las posibilidades de
que la decisión alcance sus resultados esperados.
Como las buenas teorías, los buenos
modelos “explican, predicen y deleitan”. Un modelo explica porqué y cómo se
toma una decisión, predice aproximadamente el resultado de ella y,
eventualmente, deleita a quienes lo conocen y utilizan. Los modelos de
decisión, además, son un mapa para orientar el trabajo individual y de los
grupos; permiten dosificar la actividad laboral, dividirla en etapas; son
útiles para el aprendizaje organizacional y la enseñanza y formación de futuros
gerentes. Algunos modelos sólo predicen.
Modelo De Decisión Racional
Pasos
del proceso El proceso o modelo de decisión racional, es secuencial y consiste
de unas etapas bien definidas. Las etapas o pasos del proceso decisorio son: La
identificación de las situaciones de decisión equivale a la identificación de
los problemas. ¿Qué debemos resolver? ¿Es una situación rutinaria? ¿Es un
síntoma de un problema mayor? Las respuestas pueden verse entorpecidas por
dificultades de percepción, atención selectiva, ignorancia y otros.
Los
objetivos de la decisión están relacionados con el problema por resolver y los
criterios de selección nos orientarán para buscar la alternativa más
conveniente. En palabras de Peter Drucker, es necesario conocer las
“‘condiciones de campo’ que delimitan el problema”.
Paso
3: La generación de las alternativas implica un proceso de búsqueda de
información, externa e interna a la empresa, que permita arribar a una decisión
óptima. Veremos más adelante que en el proceso de decisión racional se supone
que el decisor llega a conocer todas las posibles alternativas de decisión. En
cualquier caso, es importante contar con un amplio conjunto de alternativas
para facilitar (y agilizar) la toma de decisiones. Contrariamente a lo que
podría intuirse, la gente decidiría más eficazmente cuando se le presenta un
panorama amplio y variado de alternativas que cuando las opciones son pocas y
parecidas entre sí. El análisis de las
alternativas puede realizarse de diversos modos, según la naturaleza de la
comparación que se realice. En esta etapa, siguiendo con las recomendaciones de
Drucker, buscamos “decidir sobre lo que es “correcto”, en lugar de sobre que es
aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo”. (Eventualmente, en
situaciones reales de decisión—no en este modelo ideal—, habrá tiempo para
considerar los compromisos y concesiones para que la decisión pueda
implementarse.).
Supuestos
del modelo de decisión racional
El modelo o proceso de decisión racional se
basa en supuestos exigentes. En primer lugar, los problemas del decisor deben
ser evidentes. También deben ser evidentes sus objetivos, y la gente de la
empresa o sector afectado por la decisión debe estar de acuerdo en los
criterios y su valor relativo. Por otra parte, se deben conocer todas las
alternativas de solución, y deben ser previsibles todas las consecuencias
derivadas de las acciones del decisor. El modelo supone, desde su mismo nombre,
que los decisores son racionales, lo cual implica que no tienen sesgos al
reconocer los problemas; que pueden procesar toda la información relevante al
caso; que incorporan correctamente las consecuencias inmediatas y futuras al
proceso de decidir; y, finalmente, que buscan la alternativa que maximiza los
resultados deseados.
La racionalidad está enmarcada en la
obtención de resultados máximos. Se asume que una persona racional tiene:
completo conocimiento, total acceso a la información relacionada a los elementos
y aspectos relevantes del ambiente, realiza la selección decisional de entre
todas las alternativas posibles, tiene la capacidad de computar los beneficios
y costes de las alternativas de acción disponible y tiene información sobre la
probabilidad de cada uno de los resultados de los posibles cursos de acción,
anticipando las consecuencias de cada alternativa. Además debe tener la
capacidad y habilidad de entender y considerar simultáneamente todas las
alternativas actuales y potenciales. Asumiendo una racionalidad y unos
objetivos definidos, las personas podrían tomar decisiones basadas en cálculos,
pero es importante evidenciar que dichos cálculos se realizan realmente, porque
los seres humanos tenemos limitaciones computacionales. La racionalidad se
asume en un contexto de certidumbre, pero la certidumbre no está necesariamente
dentro de la racionalidad humana, ni dentro del mundo que vivimos, cada vez más
volátil y convulsionado. Las intenciones de las personas de tomar decisiones
racionales, pueden dar al traste con la realidad que enfrentamos. El problema
de la racionalidad se refleja cuando se tienen que tomar decisiones bajo
incertidumbre y bajo competencia imperfecta, situaciones para las cuales no fue
diseñada. El modelo racional está limitado por el hecho de que en el mundo real
no siempre existen las condiciones óptimas para tomar las decisiones. No existe
información perfecta, porque entre otras razones tenemos: limitación de tiempo,
limitación cognitiva, no conocemos todas las alternativas y estamos sujetos a
la incapacidad de procesar toda la información. En el sentido amplio, la racionalidad denota un
estilo de comportamiento que es apropiado para alcanzar ciertas metas y
objetivos dentro de los límites impuestos por las condiciones y limitaciones.
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