La toma de decisiones es uno de los aspectos más significativos en una empresa, porque en ella se resume su cultura, su conjunto de creencias y practicas gerenciales. En las empresas la toma de decisiones se enfoca casi que exclusivamente a la perspectiva financiera (y la intuición del decisor), dejando a un lado factores relevantes asociados a la situación a resolver. Esto a nivel empresarial disminuye drásticamente la capacidad para maniobrar con éxito y enfrentar adecuadamente los retos del mercado y la competencia. El día a día de las empresas, indistintamente si son públicas o privadas, se centra en la toma de decisiones.

Las decisiones tomadas no son reversibles, son difícilmente replicables, involucran riesgo, sus efectos se ven en el largo plazo y tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas. Sabiendo su gran importancia dentro de las mismas, las decisiones no siempre se toman utilizando métodos, herramientas y procedimientos apropiados. Las empresas invierten poco en mecanismos que permitan una adecuada toma de decisiones, lo que vulnera su posición en el ambiente corporativo actual, dinámico y competitivo. Las decisiones erradas tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas.

Existe una manera completamente diferente a la tradicional toma de decisiones gerenciales en las empresas. ¿Y por qué hablo de una manera completamente diferente a la tradicional? Porque usted puede trabajar ahora la toma de decisiones por medio de modelos y estructuras matemáticas, que permiten incorporan múltiples criterios, tanto cuantitativos (costos o tiempos, por ejemplo) como cualitativos (riesgos, goodwill, impacto político, ambiental, social, laboral, etc.) asociados a la situación sobre la que usted tiene que decidir. Esto le permite a usted tomar decisiones de mayor calidad, totalmente soportadas, con mejores criterios y cuantificando riesgos, generando así mayores beneficios en dinero y tiempo para su empresa.

¿Por qué necesitamos modelos para decidir? ¿No basta simplemente con decidir, con dejar que el pensamiento actúe siguiendo su propio proceso de búsqueda, identificación y resolución de problemas? ¿Qué papel les reservamos a los modelos? Un modelo, como toda teoría, da una respuesta a un porqué. Las respuestas a todas estas instancias de decisión provienen de modelos, y toda buena decisión está asociada con un modelo que le sirve como marco general para decidir, para la búsqueda previa de datos, y para mejorar las posibilidades de que la decisión alcance sus resultados esperados.

Como las buenas teorías, los buenos modelos “explican, predicen y deleitan”. Un modelo explica porqué y cómo se toma una decisión, predice aproximadamente el resultado de ella y, eventualmente, deleita a quienes lo conocen y utilizan. Los modelos de decisión, además, son un mapa para orientar el trabajo individual y de los grupos; permiten dosificar la actividad laboral, dividirla en etapas; son útiles para el aprendizaje organizacional y la enseñanza y formación de futuros gerentes. Algunos modelos sólo predicen. 

Modelo De Decisión Racional

Pasos del proceso El proceso o modelo de decisión racional, es secuencial y consiste de unas etapas bien definidas. Las etapas o pasos del proceso decisorio son: La identificación de las situaciones de decisión equivale a la identificación de los problemas. ¿Qué debemos resolver? ¿Es una situación rutinaria? ¿Es un síntoma de un problema mayor? Las respuestas pueden verse entorpecidas por dificultades de percepción, atención selectiva, ignorancia y otros.

Los objetivos de la decisión están relacionados con el problema por resolver y los criterios de selección nos orientarán para buscar la alternativa más conveniente. En palabras de Peter Drucker, es necesario conocer las “‘condiciones de campo’ que delimitan el problema”.

Paso 3: La generación de las alternativas implica un proceso de búsqueda de información, externa e interna a la empresa, que permita arribar a una decisión óptima. Veremos más adelante que en el proceso de decisión racional se supone que el decisor llega a conocer todas las posibles alternativas de decisión. En cualquier caso, es importante contar con un amplio conjunto de alternativas para facilitar (y agilizar) la toma de decisiones. Contrariamente a lo que podría intuirse, la gente decidiría más eficazmente cuando se le presenta un panorama amplio y variado de alternativas que cuando las opciones son pocas y parecidas entre sí.  El análisis de las alternativas puede realizarse de diversos modos, según la naturaleza de la comparación que se realice. En esta etapa, siguiendo con las recomendaciones de Drucker, buscamos “decidir sobre lo que es “correcto”, en lugar de sobre que es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo”. (Eventualmente, en situaciones reales de decisión—no en este modelo ideal—, habrá tiempo para considerar los compromisos y concesiones para que la decisión pueda implementarse.).

Supuestos del modelo de decisión racional 

El modelo o proceso de decisión racional se basa en supuestos exigentes. En primer lugar, los problemas del decisor deben ser evidentes. También deben ser evidentes sus objetivos, y la gente de la empresa o sector afectado por la decisión debe estar de acuerdo en los criterios y su valor relativo. Por otra parte, se deben conocer todas las alternativas de solución, y deben ser previsibles todas las consecuencias derivadas de las acciones del decisor. El modelo supone, desde su mismo nombre, que los decisores son racionales, lo cual implica que no tienen sesgos al reconocer los problemas; que pueden procesar toda la información relevante al caso; que incorporan correctamente las consecuencias inmediatas y futuras al proceso de decidir; y, finalmente, que buscan la alternativa que maximiza los resultados deseados. 

La racionalidad está enmarcada en la obtención de resultados máximos. Se asume que una persona racional tiene: completo conocimiento, total acceso a la información relacionada a los elementos y aspectos relevantes del ambiente, realiza la selección decisional de entre todas las alternativas posibles, tiene la capacidad de computar los beneficios y costes de las alternativas de acción disponible y tiene información sobre la probabilidad de cada uno de los resultados de los posibles cursos de acción, anticipando las consecuencias de cada alternativa. Además debe tener la capacidad y habilidad de entender y considerar simultáneamente todas las alternativas actuales y potenciales. Asumiendo una racionalidad y unos objetivos definidos, las personas podrían tomar decisiones basadas en cálculos, pero es importante evidenciar que dichos cálculos se realizan realmente, porque los seres humanos tenemos limitaciones computacionales. La racionalidad se asume en un contexto de certidumbre, pero la certidumbre no está necesariamente dentro de la racionalidad humana, ni dentro del mundo que vivimos, cada vez más volátil y convulsionado. Las intenciones de las personas de tomar decisiones racionales, pueden dar al traste con la realidad que enfrentamos. El problema de la racionalidad se refleja cuando se tienen que tomar decisiones bajo incertidumbre y bajo competencia imperfecta, situaciones para las cuales no fue diseñada. El modelo racional está limitado por el hecho de que en el mundo real no siempre existen las condiciones óptimas para tomar las decisiones. No existe información perfecta, porque entre otras razones tenemos: limitación de tiempo, limitación cognitiva, no conocemos todas las alternativas y estamos sujetos a la incapacidad de procesar toda la información. En el  sentido amplio, la racionalidad denota un estilo de comportamiento que es apropiado para alcanzar ciertas metas y objetivos dentro de los límites impuestos por las condiciones y limitaciones.

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